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Management: Une valeur-repère parmi d’autres

Très en faveur à la fin du siècle dernier, la Shareholder Value est déjà devenue une notion suspecte. La valeur actionnariale ne méritait ni tant de vénération ni tant de méfiance. Tel est pourtant le sort d’un ratio devenu slogan puis impératif obsessionnel et finalement repère parmi d’autres.

Décidément, plus rien n’échappe au phénomène de la mode, ni donc de la démode. Longtemps confinée aux vêtements et accessoires, la mode a gagné tous les objets de consommation et les services courants, voire certains domaines moins attendus, tel le management. C’est ainsi que la Shareholder Value, attribuée au professeur Alfred Rappaport pour la théorie et au gestionnaire de fonds de pension Dale Hanson pour la mise en œuvre, a connu sa brève et forte période de gloire en Europe dans les années 1995-2000. Aujourd’hui, les critiques s’adressent à une acception effectivement trop étroite de cette valeur de référence, déformée par une interprétation réductrice.
Dans l’esprit de ses concepteurs, la « chère holder valeur » correspondait à une estimation de la valeur de l’entreprise dans son ensemble, telle qu’augmentée au fil des exercices bénéficiaires. Le calcul de cette valeur exige la combinaison de nombreuses données et proportions, pas toujours disponibles et encore moins communiquées, en Europe du moins où les sociétés pratiquent encore largement le secret d’affaires. Aussi bien, les défenseurs de la Shareholder Value insistent, avec raison, sur la contribution de cette dernière à la transparence des activités et des résultats des entreprises.

Les autres enjeux

A cette exigence, l’usage a substitué une notion sensiblement moins fine de la valeur pour l’actionnaire, réduite de fait à la capitalisation boursière. Cette tendance, très en vogue aux temps pas si anciens où les cours flambaient, a conduit à maximaliser le profit immédiat et sa distribution aux actionnaires-créanciers, en d’autres termes à confondre Shareholder Value et rémunération du capital.
Une telle politique, axée sur les résultats immédiats, ne pouvait manquer de susciter la critique des adeptes d’investissements et de prises de risques à plus long terme ainsi que des partisans d’une amélioration de la rémunération du travail.
Pour dépasser le conflit latent entre actionnaires et salariés, les penseurs du capitalisme contemporain ont inventé un nouvel outil, fort complexe et difficile à manier, appelé Stakeholder Value, littéralement valeur pour le détenteur d’enjeux. Les enjeux en cause sont les intérêts des actionnaires, des salariés, des collectivités publiques, du fisc, de la société, de l’environnement. En bref, le Stakeholder Value, c’est la mesure du développement durable de l’entreprise.
D’où, comme par exemple chez Nestlé, le remplacement du bilan social ou environnemental des grandes entreprises par un rapport annuel sur la soutenabilité, en complément au document présentant les chiffres de l’exercice écoulé. Mais déjà cette Stakeholder Value fait à son tour l’objet de critiques : en jouant le jeu de tous les intérêts gagnants à la fois, l’entreprise favorise l’arbitre, en clair la direction générale ou la présidence du conseil d’administration.
A l’échelle de l’entreprise comme à celle du pays, il reste à trouver l’instrument pleinement fiable de mesure fine de la valeur ajoutée par l’activité économique. Faute de mieux, on continuera sans doute longtemps à perfectionner la X-holder Value et le produit intérieur, brut pour net. yj

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