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Réforme de l’administration: Effets pervers

Aux Etats-Unis, où la réforme de l’administration est déjà très avancée, on a expérimenté plusieurs systèmes d’incitation. Dans leur ouvrage de référence*, Osborne et Gaebler passent en revue la pertinence de ces systèmes.
La gestion par objectifs, par exemple, permet de récompenser le responsable d’un service qui a dépassé les objectifs fixés. Cette démarche n’a pas donné de résultats concluants. Les objectifs n’ont souvent pas grand-chose à voir avec la quantité, la qualité et les coûts des services délivrés. Ils sont fixés artificiellement bas ou sont atteints au détriment de la qualité. Osborne et Gaebler citent l’exemple des agents du FBI sous l’ère Hoover. Pressés d’augmenter le nombre des arrestations et des objets volés retrouvés, ils se sont concentrés sur les déserteurs de l’armée, beaucoup plus faciles à appréhender que les délinquants. Enfin ce type de gestion pousse les services à se concentrer sur leurs objectifs sans plus se préoccuper des autres secteurs de l’administration, avec à la clé des conflits entre les services. Il faut aussi mentionner les effets négatifs de la compétition qui s’installe entre les fonctionnaires. Pour se distinguer, ils sont tentés de garder pour eux l’information pourtant nécessaire au bon fonctionnement du service. On peut éviter cet effet pervers en instituant un bonus de groupe.
La gestion par la performance paraît plus efficace. Mais elle souffre d’un grave défaut puisque la performance d’un agent ne dépend que dans une faible mesure de son comportement. Selon les spécialistes de l’organisation, seuls 15 % des problèmes relèvent de la responsabilité des employés et des cadres. L’essentiel des difficultés est à rechercher dans un contexte plus large. Et aucune incitation financière ne donne aux agents l’autorité et la compétence nécessaires pour modifier les contraintes systémiques responsables des problèmes rencontrés.
Dès lors la gestion par la performance, celle qui consiste à analyser les résultats obtenus, n’est qu’un moyen pour détecter les problèmes, rechercher leurs causes et imaginer des solutions nouvelles. Il ne s’agit plus de juger des individus mais d’améliorer l’organisation. Dans cette démarche, le rôle des employés est central. Seuls ces derniers connaissent le terrain dans le détail.
En conclusion, la rénovation de l’administration ne passe pas par la carotte financière du salaire au mérite mais par la simplification des hiérarchies et l’attribution de responsabilités à ses agents. jd

David Osborne, Ted Gaebler, Reinventing Government. How The Entrepreneurial Spirit Is Transforming The Public Sector, New-York, 1993.

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